非议“小步快跑”

互联网产品往往是妥协的结果,小步快跑就是一个妥协的方案。

即便主要涉猎网页产品,我仍一直对小步快跑的迭代策略颇有微辞。这种策略的目的往往是产品策略与技术资源碰撞后得出一份折中的结果,把产品的1.0版本推上线再说,1.1版本修bug,1.2版本再优化。其基本假设是:1)技术资源是有限的;2)产品策略本身有不合理性。这两项综合的结论是:1)全面实现产品策略会对技术资源形成浪费;2)技术资源不足以及时地支持全部产品策略的实现。应该说这种判断对于一款网页产品而言有一定合理性,但其前提必须建在产品能够获得持续而敏捷的迭代;而且在每一个版本,尤其是头几个版本中,能够对产品特性进行战略上的取舍。

一个不理想的模型是:某产品并无持续的开发资源支持,而所争取的资源目前仅足够实现产品的基础功能,1.0版本上线后数据非常不理想,因而失去了1.1和1.2版本的争辩基础,从而慢慢被遗弃。有一个形象的例子:某厂想在在腊月的哈尔滨卖一款超级保温的户外工作人员用保温杯,为保证杯子在最冷的时候及时上线,该厂产品经理不得不在以下二者中放弃其一:盖子或者保温内胆。得到这个选择的原因是,有一种声音说:没盖子或者没内胆,在屋里喝也没问题吧。于是无论作何取舍,该厂生产哈尔滨腊月最牛保温杯的产品策略,就变成了生产一个二笔杯子,而且绝对不会在牛逼保温杯的概念上发扬光大了。而那些需要在户外长时间呆着的群众,也只有跟往常一样走回屋里来喝水。

新媒体和保温杯这种日用品一样,都不是救世主。世界并不会因为这种产品形态的出现而飞跃入下一个世代,所以这里也没有一定正确或错误的决定。只是这种决策的思路过于线性:要么是基础体验不全,要么是魅力属性没有,你选?自然而然就把魅力属性干掉了。其实大家到各个网站中去看,总有那么一些边边角角的小特性处于原始社会阶段,它们可能诞生在2008、2009年,但入口已经隐藏,内容已经过时,逻辑已经无人维护,甚至没人想着把它们干掉。这样的产品,往往是小步快跑没有跑下去的结果。

小步快跑策略的成功有许多前提条件,其中之一就是保证充足的后期技术投入。否则小步快跑就会只有小步而跑不起来。从目前的情况看,规划过多而资源有限基本成为一种常态,所以资源的争夺变得非常重要而且存在诸多微妙的人为元素。这种情况下推行小步快跑,多数规划无法获得迅速而持续的响应,而对1.0版本的投入也进一步压缩,使得产品经理不得不面临“两害相较取其轻”的局面,而很难把妥协的程度控制在可持续规划的路径中。极端的情况下,甚至可能会陷入既要拿数据说话,又没有足够的数据来统计的状况。

这种妥协的伤害,往往使得连续的体验规划以碎片的方式呈现,而呈现的次序则更多是依赖于资源的配置情况,而非产品规划的思路。试想特性迭代一二已经深感不易,更何来控制孰先孰后?碎片式的迭代次序,很少有处于运营深度规划或用户路径设置,全看能不能做,够做多少。于是网站就跟北京城一样,到处都打着让道路通常的旗号在修路,可总没有一天不在修路,不让老板姓享受一下20分钟从中南海到北大隔壁的快乐。

同样的,当产品流程成为资源方市场时,规划变得异常谨慎。同样的资源与其投入到具有极大不确定性的新规划中,不如放到已有特性的迭代中更为稳妥。技术中所遭遇的问题基本可以在开发流程中予以控制,而规划中所遭遇的问题却需要在市场中才能逐渐暴露。二者在精密水平上的差别非常明显。而迫使规划以开发的方式进行检验,让产品规划一来需要在毫无实践的情况下评估风险,这必然会产生保守的倾向;二来在实现后发现问题,却常常采用弥补的心态,而很难尝试更为激进的策略——而事实上,很难判定是走得太远太偏还是走得不够。

如此一来,之所以小步,是因为规划无法获得足够而有保障的资源;之所以能够快跑,则要看管理体系中是否有持续资源投入的保障。创新思维在这种环境下更多地受制于可行性,这于是也不难理解模仿风气过重以及自上而下需求过盛的现象了。

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作者: 冯唐难老

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